Fauler Azubi? Die häufigsten Ursachen für fehlende Eigeninitiative

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Fauler Azubi?
Viele Ausbilder kennen diese Situation.

Der Azubi wartet.
Er fragt nicht nach der nächsten Aufgabe.
Er fragt immer wieder das Gleiche.
Er wirkt passiv.

Irgendwann fällt der Satz, den man in vielen Betrieben hört:

„Der ist einfach faul.“

Diese Beschreibung taucht nicht nur in Gesprächen über Auszubildende auf, auch über Mitarbeitende wird sie schnell verwendet. Wer wenig Eigeninitiative zeigt, bekommt rasch dieses Etikett.

Doch in der Praxis zeigt sich immer wieder etwas anderes: Was wie Faulheit aussieht, hat häufig ganz andere Ursachen.

Wenn der Azubi ständig nachfragt

Eine typische Klage in Betrieben lautet:

„Mein Azubi fragt wegen jeder Kleinigkeit nach.“

Auf den ersten Blick wirkt das wie mangelnde Selbstständigkeit. Doch oft steckt dahinter keine Bequemlichkeit.

Viele junge Menschen sind unsicher, wollen Fehler vermeiden und haben gelernt, dass falsche Entscheidungen schnell Kritik auslösen.

Also entscheiden sie sich für eine sichere Strategie: Lieber einmal mehr fragen als etwas falsch machen.

Was nach Passivität aussieht, ist in vielen Fällen Vorsicht.

Wenn Azubis keine Eigeninitiative zeigen

Ein weiteres häufiges Thema in der Ausbildung lautet:

„Der Azubi zeigt keine Eigeninitiative.“

Auch hier lohnt sich ein genauer Blick.

Häufige Gründe sind zum Beispiel:

  • Unsicherheit im Umgang mit neuen Aufgaben
  • geringes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
  • Überforderung durch zu komplexe Anforderungen
  • wenig Handlungsspielraum im Arbeitsalltag

Wer das Gefühl hat, Fehler zu machen oder Kritik zu bekommen, geht selten mutig voran.

Menschen ziehen sich zurück, wenn sie nicht sicher sind, ob sie etwas können.

Warum manche Menschen Selbstständigkeit nie richtig lernen

Viele dieser Muster entstehen nicht erst im Betrieb, sie beginnen deutlich früher.

Manche Kinder wachsen in sehr kontrollierten Umgebungen auf. Bezugspersonen möchten sie schützen und greifen deshalb schnell ein.

Typische Situationen:

Auf Bäume klettern ist zu gefährlich.
Beim Schneiden von Gemüse lieber nicht helfen.
Bestimmte Freunde sind unerwünscht.

Die Absicht dahinter ist Fürsorge, doch dabei fehlt oft etwas Entscheidendes:
die Gelegenheit, Dinge selbst auszuprobieren.Wer selten eigene Entscheidungen treffen darf, sammelt weniger Erfahrungen mit Verantwortung.

Und genau diese Erfahrung wird später im Berufsleben erwartet.

Wenn aus Vorsicht ein Gefühl von Unfähigkeit wird

Menschen entwickeln Selbstvertrauen durch Erfahrung.

Man probiert etwas aus, es klappt oder es klappt nicht, man lernt daraus.

Fehlt diese Erfahrung über Jahre, entsteht leicht ein anderes Gefühl:

„Ich kann das wahrscheinlich sowieso nicht.“

Dieses innere Bild beeinflusst Verhalten stark.

Wer sich wenig zutraut, übernimmt seltener Verantwortung und wartet eher auf Anweisungen.

Was Führungskräfte als Faulheit interpretieren

In vielen Teams entsteht dadurch ein Missverständnis.

Führungskräfte sehen:

  • wenig Eigeninitiative
  • häufige Rückfragen
  • vorsichtiges Verhalten

Das wird schnell als Faulheit gedeutet. Tatsächlich steht oft etwas anderes dahinter:

Erlernte Hilflosigkeit.

Menschen haben gelernt, dass andere entscheiden oder, dass eigene Entscheidungen riskant sind.

Also bleiben sie lieber im sicheren Bereich.

Was Ausbilder und Führungskräfte daraus lernen können

Wer Verhalten verstehen will, sollte zuerst neugierig bleiben. Statt sofort zu urteilen, hilft eine andere Frage:

Was braucht dieser Mensch, um sich mehr zuzutrauen?

Oft helfen schon einfache Dinge:

  • kleine Aufgaben mit Verantwortung
  • klare Rückmeldung
  • Raum zum Ausprobieren
  • eine Atmosphäre, in der Fehler erlaubt sind

Selbstständigkeit entsteht nicht durch Druck, sie entsteht durch Erfahrung.

Fazit

Faulheit wirkt wie eine einfache Erklärung, doch sie greift oft zu kurz.

Viele Menschen wirken passiv, weil sie sich unsicher fühlen.
Oder weil sie nie gelernt haben, Verantwortung Schritt für Schritt zu übernehmen.

Wer das erkennt, verändert die Perspektive.

Aus dem „faulen Azubi“ wird plötzlich jemand, der vor allem eines braucht:

Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.

Wer Gefühle wegdrückt, führt schlechter

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Sie sitzen im Meeting und eine Kleinigkeit bringt Sie innerlich zum Kochen. Nachts dreht das Gedankenkarussell sich weiter. Tagsüber funktionieren Sie, aber ein diffuses Gefühl bleibt: Ich bin nicht mehr wirklich da.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sind Sie nicht allein.

Viele Fach- und Führungskräfte kennen diesen Zustand – auch wenn sie ihn selten laut aussprechen. Denn wir haben gelernt: Stärke zeigt, wer keine Schwäche zeigt.

Das Bild mit dem Kanaldeckel

Stellen Sie es sich so vor: Jedes unerwünschte Gefühl wie Frust, Angst, Trauer, Wut stecken Sie unter einen Kanaldeckel und stellen sich darauf. Es kostet Kraft, sie alle unten zu halten. Und irgendwann sind es zu viele.

Die Gefühle kommen aber gesammelt zurück. Mit Transparenten und Lautsprechern.

Sie merken es daran:

💢 Gereiztheit – schon das nächste Meeting fühlt sich unerträglich an

💢 Innere Distanz zu Mitarbeitenden

💢 Entscheidungsschwäche: selbst kleine Entscheidungen kosten enorm viel Energie

💢 Chronische Erschöpfung, auch nach dem Wochenende nicht erholt

💢 Das diffuse Gefühl: „Ich funktioniere nur noch“

Und nachts können Sie nicht auf allen Deckeln stehen. Dann kommen die Gefühle hoch, als Gedankenkarussell, als innere Unruhe, als Selbstzweifel oder als Reizbarkeit, die Sie selbst irritiert.

Warum wir das tun – und warum es uns schadet

Unsere westliche Gesellschaft setzt auf Wissen statt auf Gefühle. Kopfmenschen gelten im Business mehr als Gefühlsmenschen. Wir werden belohnt, wenn wir analysieren, optimieren und skalieren. Nicht dafür, dass wir spüren.

Das Paradoxe: Gerade die Fähigkeit, sich selbst zu spüren, ist eine der wirksamsten Führungskompetenzen.

Echte Stärke entsteht nicht dadurch, dass man keine Gefühle hat. Sondern dadurch, dass man bewusst mit ihnen umgeht.

Was emotionale Erschöpfung mit Ihrer Führung macht

Wenn Sie dauerhaft gegen Ihre eigenen Gefühle arbeiten, kostet das kognitive Ressourcen, die Ihnen dann für klare Entscheidungen, echte Präsenz im Gespräch und strategisches Denken fehlen.

Führungskräfte, die sich selbst gut wahrnehmen, treffen bessere Entscheidungen, kommunizieren klarer und haben motiviertere Teams. Kein Zufall.

Eine andere Art von Stärke. Meine Mission

Ich möchte, dass Arbeit wieder menschlich wird. Dass Führungskräfte aufhören, ihre Menschlichkeit als Schwäche zu verstecken und anfangen, sie als Ressource zu nutzen.

Das bedeutet konkret:

🪁 Sich selbst wieder spüren und wissen, was einen wirklich antreibt

🪁 Klare Grenzen setzen ohne schlechtes Gewissen

🪁 Aus den eigenen Werten heraus entscheiden, statt immer zu reagieren

🪁 Souverän und gleichzeitig menschlich kommunizieren

Der erste Schritt ist wahrnehmen, nicht wegdrücken

Sie müssen Ihre Gefühle nicht im nächsten Meeting ausschütten. Es geht nicht darum, alles unkontrolliert rauszulassen. Es geht darum, ehrlich zu sich selbst zu sein: Was spüre ich gerade wirklich?

Was Sie sehen, können Sie lenken. Was Sie verdrängen, lenkt Sie.

Wenn Sie gerade mitten drin sind, im Gedankenkarussell, in der inneren Unruhe, im „Ich-funktioniere-nur-noch-Modus“ – dann ist das kein Versagen. Das ist ein Signal. Und Signale sind dazu da, gehört zu werden.

Als Coach für Fach- und Führungskräfte bin ich spezialisiert auf emotionale Intelligenz, Selbstwahrnehmung und menschliche Führung · Ich begleite Menschen, die aufhören wollen zu funktionieren und wieder anfangen wollen zu leben.
Hier geht’s zu mehr Information für Führungskräfte

Wie Führung gelingt, wenn es unangenehm wird: Kritikgespräche richtig führen

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Kritik empfinden viele Menschen als unbequem. Für die, die sie äußern – und für die, die sie hören.
Doch gerade in Momenten, in denen etwas „nicht rund läuft“, zeigt sich wahre Führung.
In diesem Beitrag zeige ich, woran Kritikgespräche oft scheitern – und wie sie gelingen können: klar, respektvoll und wirksam.

Darum werden Kritikgespräch häufig vermieden

Die Ursachen Kritikgespräche zu meiden sind vielfältig. Häufige Ursachen sind jedoch:

  • Angst vor Eskalation: „Was, wenn der Mitarbeiter weint oder schreit?“. „Was wenn es hinterher noch schlimmer wird?“
  • Harmoniebedürfnis: „Was, wenn unser Verhältnis hinterher angeschlagen ist?“. „Was, wenn ich die Mitarbeiterin kränke?“
  • Unsicherheit über den Ablauf oder Ton des Gesprächs

Die Folge: unausgesprochene Konflikte rauben Energie. Und zwar meist dem ganzen Team. Es entsteht Frust – und zwar meist auf beiden Seiten. Es kommt zu Leistungseinbrüchen.

Kritik ist ein anderes Wort für Hilfe. Sie kann auch Hilfe zur Selbsthilfe sein. Gut geäußerte Kritik kann die Verbindung zwischen Menschen eher stärken. Machen Sie sich das bewusst, wenn es Ihnen schwerfällt, Kritik zu äußern.

Wann ein Kritikgespräch sinnvoll ist und wann nicht

Führen Sie keine Gespräche aus dem Ärger heraus. Wollen Sie nur Dampf ablassen, dann lieber kein Gespräch führen.
Ist das Verhalten eines Mitarbeitenden wirklich störend und soll verändert werden? Los geht’s: Führen Sie ein Kritikgespräch!

Was eine gute Vorbereitung ausmacht

Werden Sie sich selbst klar darüber, was Sie wirklich stört und was sich verändern soll. Sammeln Sie Fakten. Sorgen Sie für einen ruhigen Ort und gehen Sie mit einer offenen Haltung in das Gespräch. Wenn Sie meinen, Sie wüssten bereits alles über den Menschen und seine Beweggründe, reflektieren Sie zunächst noch einmal sich selbst.

Geben Sie dem Gespräch Struktur

Eine bekannte Formel ist das 3-W-Feedback. Hier werden Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch geäußert.

Ein Beispiel:

Wahrnehmung:
„Ich habe gestern im Meeting gehört, wie du mehrfach reingesprochen hast, während andere gesprochen haben.“ (Beobachtete Fakten)

Wirkung:
„Das hat bei mir den Eindruck hinterlassen, dass andere sich nicht trauen, ihre Ideen auszusprechen. Somit entgehen uns vielleicht wertvolle Impulse für das Kundenprojekt.“ (Was macht das mit mir oder dem Team, welche Auswirkungen hat das?)

Wunsch:
„Ich wünsche mir, dass du den anderen mehr Raum gibst, bevor du reagierst.“
(Wie soll es künftig anders sein.)

Mit Hilfe solcher Strukturformeln und echten Ich-Botschaften geäußertes Feedback, wird meist leichter angenommen. Doch Achtung, es gibt Fallen. Zum Beispiel, keine echten Fakten zu nennen oder falsche Ich-Botschaften zu äußern.

Ein vorgestelltes „Ich“ macht noch keine echte Ich-Botschaft.
„Ich habe den Eindruck, du kommst immer zu spät und bist total unzuverlässig.“ Hier handelt es sich um eine Du-Botschaft.
Stattdessen könnten Sie sagen: „Da ich sehr unter Druck stehe ist es mir wichtig, dass Meetings pünktlich beginnen. Nur so kann ich meinem engen Terminkalender gerecht werden.“

Was tun bei Killerphrasen und schwierigen Reaktionen?

Tränen, Schweigen, Aggression oder Abwehr?
Fragen Sie sich: „Was steckt dahinter?“, bleiben Sie präsent und geben dem Gegenüber Raum in seinen Emotionen.

Sprechen Sie Schweigen neutral an: „Ich merke, du sagst gerade nichts. Brauchst du einen Moment?“

Reagieren Sie mit souveränen Fragen auf Killerphrasen: „Dafür bin ich nicht zuständig.“ – „Was wäre möglich, wenn du es trotzdem unterstützt?“

Erste Hilfe in schwierigen Situationen, ist also ein respektvoller Wechsel auf die Metaebene mit Beobachtungen oder Fragen.

Ihre Mitarbeitenden fühlen sich gesehen, Sie bleiben wirkungsvoll. Ein echter Dialog kann entstehen mit der Möglichkeit, gemeinsame Vereinbarungen für die Zukunft zu treffen.

Fazit: Kritik kann Verbindung stärken

Kritik gibt Mitarbeitenden die Chance zu wachsen. Sie entlastet die Führungskraft und das Team. Wenn sie respektvoll, klar und auf Augenhöhe geführt wird, kann sie die Verbindung zwischen Menschen stärken.
Wenn Sie gut vorbereitet und mit dem richtigen Handwerkszeug in Kritikgespräche gehen, werden aus unangenehmen Momenten echte Chancen für Entwicklung.

Kritik als Führungskraft äußern. So machen Sie es klar, menschlich und wirksam

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„Kritik zu äußern fällt vielen Führungskräften schwer, ohne dass sie es merken. Wie Sie mit Empathie, Klarheit und fundierten Werkzeugen wirkungsvoll führen, lesen Sie hier.“

„Ich habe es ihm doch gesagt.“
So klingen häufig Führungskräfte, die sich über ein Teammitglied ärgern.

Als Personalerin saß ich unzählige Male in ähnlichen Situationen.
Auf der einen Seite: eine Führungskraft, die glaubt, konstruktive Kritik bereits klar formuliert zu haben.
Auf der anderen Seite: ein völlig überraschter Mitarbeitender – ahnungslos, dass überhaupt ein Problem bestand.

Wie kann das sein?

Die Antwort liegt in einem Mechanismus unseres Gehirns.

Warum Kritik oft ins Leere läuft

Unser Gehirn lässt uns glauben, wir hätten die Kritik ausgesprochen, dabei haben wir nur gedacht.
Wenn wir uns ein Gespräch immer wieder vorstellen, entsteht im Gehirn ein Eindruck von Realität. Das gilt für Kritik genauso wie für andere Kommunikationssituationen.

Die kognitive Psychologie spricht von mentaler Simulation:
Wiederholung schafft Vertrautheit – und Vertrautheit wird mit Wahrheit verwechselt.

Was also in Wirklichkeit nur ein innerer Monolog oder ein halb gemurmelter Satz im Vorbeigehen war, wird rückblickend als „klare Kommunikation“ eingestuft.

Ergebnis: Frust, Missverständnisse, keine Entwicklung.

Was Sie zurückhält – und wie Sie das ändern

Viele Führungskräfte haben gute, aber oft unbewusste Gründe, Kritik nicht direkt auszusprechen.
Sie wollen fair sein, keine Spannung erzeugen, vielleicht auch einfach nett wirken. Oft liegt es an unbewussten Mustern:

  • Das Bedürfnis nach Harmonie oder Angst vor Zurückweisung
  • Alte Erfahrungen, in denen Kritik zu Konflikt oder Liebesentzug geführt hat
  • Der Glaube, dass Mitarbeitende „es doch merken müssten“

Im Coaching erkennen Sie diese inneren Bremsen.
Sie lernen, wie Bindungsbedürfnisse und Selbstschutz Ihr Führungsverhalten prägen – und wie Sie trotzdem klar kommunizieren können.

Drei Schritte zu wirksamer Kritik

1. Erst spüren, dann sprechen
Was löst das Verhalten Ihres Gegenübers wirklich in Ihnen aus?
Frustration? Sorge? Ein Gefühl von Überforderung?
Kritik, die in der Hitze des Gefechts kommt, ist selten konstruktiv.
Klarheit über Ihre eigenen Emotionen ist die Basis jeder souveränen Kommunikation.

2. Aufrichtiges Feedback statt Etiketten
Viele sogenannte „Ich-Botschaften“ sind in Wahrheit Du-Kritik im Tarnmantel:

❌ „Ich finde, du bist immer zu spät.“
✅ „Ich merke, dass ich nervös werde, wenn du häufiger nach dem Terminbeginn eintriffst – weil mir Pünktlichkeit in Meetings wichtig ist.“

Wirkliche Ich-Botschaften sprechen Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch an – ohne Schuldzuweisung.
Gutes Feedback sorgt für Verbindung.

3. Werkzeuge, die wirken
Nutzen Sie klare Formulierungen, aktives Zuhören und Rückfragen:

„Was brauchst du, um die Aufgabe fristgerecht zu erledigen?“

„Wie hast du mein Feedback verstanden?“

„Was wäre ein gangbarer nächster Schritt für dich?“

Damit entsteht ein Raum für Entwicklung, nicht für Rechtfertigung. Und damit Raum für Erfolg, statt Frust – auf beiden Seiten.

Was wäre, wenn Kritik nicht mehr schwerfällt?

Was, wenn Sie als Führungskraft Kritik endlich souverän äußern.

Wie hört sich das für Sie an?
Sie lernen, wirksam zu führen ohne Frust. Und Sie fördern echtes Wachstum, bei sich und bei anderen.

Wie würde sich Ihre Führungsrolle verändern, wenn Sie Kritik mit Klarheit und innerer Ruhe aussprechen könnten?

Was brauchen Sie dafür?

Schreiben Sie mir gerne, was Sie daran reizt. Oder was Sie vielleicht bisher zurückhält. Ich freue mich über Ihre Gedanken!

Hier Kontakt aufnehmen


Weiterführende Quellen

Kahneman, D. (2012): Schnelles Denken, langsames Denken – Wie Wiederholung zu gefühlter Wahrheit wird

Schwartz, J., & Begley, S. (2002): The Mind and the Brain – Neuroplastizität und mentale Schleifen

Cuddy, A. (2015): Presence – Mentale Vorbereitung wirkt wie reale Erfahrung

Guillot, A., & Collet, C. (2008): Construction of the motor imagery integrative model in sport, Journal of Applied Sport Psychology – mentale Simulation im Leistungskontext